表现管理及员工培育

管理员工表现和发展员工潜能，是维持一支优质公务员队伍为市民提供有效服务的关键。公务员的工作表现管理制度力求让员工尽展所长丶发挥潜能，也是用作确定员工培训需要的重要管理工具。

要建立尽责高效的公务员队伍，政府必须设有健全的表现管理制度。管理员工表现是建基于以公正客观为原则的评核制度，就此，各级督导人员须为员工订定评核准则，监察员工工作表现。他们同时有责任就下属的表现作出全面和适时的评核。由于各局 / 部门提交晋升建议供委员会审核时，会一并呈交相关人员的评核报告，因此委员会有机会定期检视各局 / 部门有否贯彻和妥善执行表现管理制度。委员会除了给予局 / 部门具体意见和建议外，也有提议公务员事务局及前公务员培训处检视和探讨新措施，以加强表现管理制度的功能和目的。

正如我们在二零二零年的年报所述，前公务员培训处在听取委员会的意见后，与五个部门合作，就部门的评核报告检视了表格的设计和评级表，以反映和更切合有关职系的需要。去年，再多四个部门与该处携手，更新了部门评核表格。经修订后，评级表的各项评级现在有更明确的界定，相信有助评核人评核和判别不同人员的工作表现。该处又为十九个部门安排切合各自需要的培训班，重点协助督导人员提升管理员工表现的技巧。此外，该处又举办了两个专为部门职系主管而设的培训课程，重点提升沟通和人事管理技巧。

管理员工工作表现需要管理层持续的关心，也是所有主管职级的日常职务。我们留意到，当局为约 4 600 名人员，举办了约 190 个有关工作表现管理原则和撰写工作表现评核报告技巧的培训课程。在疫情期间，因应保持社交距离措施所需，约有 20 个这类课程是在网上举行。此外，除了在二零二零年推出两个网上学习平台外，二零二一年十一月亦推出了一个新平台，方便各级人员获取或更新有关工作表现管理事宜的知识。委员会欣悉，参与者对课程反应正面，认为课程内容适切有用。

委员会会继续留意各局 / 部门在管理员工工作表现方面需要改善的地方。以下段落载述委员会在二零二一年所提出部分值得注意的意见和建议。

为善用工作表现管理制度，评核人必须按事实和客观意见如实作出独立的评核。在一项晋升选拔工作中，委员会发现其中一名人员虽然已署任了一段长时间并在整体工作表现取得最高评级，但晋升选拔委员会不信纳该名人员已具备担任较高职级所需的资历和才能，认为该员仍需接受进一步考验。与评核人就该名人员的工作表现所给予的非常正面评价大不相同。经我们查询后，部门才清楚解释该评核人隶属另一职系，实际上对相关职系和职级的主要职责和所需才能不甚了解。该评核人是根据该名人员在处理日常职务的表现作出评核，而这些都不是相关职系的主流工作，加上与职系管方没有充分的沟通。委员会同意职系管方必须制定划一的工作表现标准，以评核职系所有人员。由于该职系的人员或会被调派到各局 / 部门工作，职系主管必须确保有关督导人员清楚知道该职级的要求。由于在公务员队伍中类似性质的员工调配安排并不罕见，委员会吁请所有职系主管借鉴此个案，并制订适当指引，确保所有职系人员，不论是由该职系人员直接督导或由其他职系人员督导，其工作表现均要妥善评核。

在审阅另一项停止一名人员署理职位以方便行政任命的建议时，委员会发现评核报告中的工作表现评级与评核人员所给予的负面叙述评语并不一致。直至晋升选拔委员会再阐释该名人员署任期内的工作表现后，委员会才决定接受其建议。委员会已要求有关部门向相关评核人和加签人讲解情况，提醒他们必须根据评核标准评核有关人员署任期内的工作表现。覆核人在监察和维持划一评核尺度方面也应发挥作用。如有需要，应作出调整并告知评核人员。

优质的评核报告不仅可为晋升选拔委员会提供主要参考，也可为晋升选拔委员会的建议提供支持理据。委员会对某个部门就某职级的评核工作印象尤为深刻。所有评核报告均妥善撰写，评核人和加签人的评语具说服力和条理分明，而所有工作表现评级均有充分证据支持。委员会欣赏有关人员的工作并表示赞扬。

部门首长 / 职系首长负有确保有效管理辖下人员 / 职系的责任，对于未达标准的人员须尽早采取行动处理，尤其是受特殊健康情况影响工作表现的人员。肩负督导责任的管理人员应监察员工在工作场地的相处情况，并主动处理任何冲突。采取纪律行动并非纠正人员表现或不当行为的唯一方法。督导人员应找出问题根源，制订合适行动协助有关人员。年内，有部门建议就一名被发现屡次毁坏办公室财物的员工采取正式纪律行动。虽然有关行为属刑事性质，表面上不可接受，但原来管方忽视了该员有特殊健康状况更深的原因。经调查后，有关部门同意委员会的意见，认为该个案有可从轻处理的理由，有关员工无需为其毁坏行为负上全责。部门经慎重考虑后决定对员工不作处分。我们已促请职系首长提升前线督导人员的人事管理技巧，并建议前线人员及早向上级报告不寻常情况好让管理层及早介入。

就上文提及的个案，委员会在检视该员过往的评核报告后，留意到该员的表现评级一直被评为令人满意，但报告并无提及该员多年来因特殊健康理由而获分配轻省职务。督导人员未有明确交代该员是否达到工作要求的程度，亦没有全面如实地反映该员的能力和表现。该员不获告知自己的不足，更没有获指导应如何改进。委员会已建议有关部门不但要提醒该督导人员，更要为所有督导人员提供培训，以助他们改善管理员工和撰写评核报告的技巧。

按照《公务员事务规例》第 236(2) 条的规定，当出现人事变动时，如调职安排是在上次报告后三至六个月内出现，便须在有关人员离开所任职位前，由该员为下属或由上司为该员以便笺形式拟备评核报告；如距离上次报告的时间超过六个月，便须以正式的评核报告表格填写报告。在某项遴选工作中，我们发现一名员工在其评核人的督导下虽然只工作了短短几个月，其评核报告却以正规的周年报告形式撰写，但没有资料显示该评核人曾征询员工前任上司的意见，管方亦不曾按照规定就员工较早前的表现要求另行撰写评核报告。此外，《工作表现管理指引》第 2.1.7 段订明，如在评核年度内有多于一位评核人为受评人撰写评核报告，应至少有一份报告是以全面的评核报告表格撰写，以便对受评人的表现丶才能和潜质作出详尽评核。我们在一项晋升选拔工作观察到，在评核年度内不同评核人就某员工撰写评核报告，但全部报告均以便笺形式撰写。委员会已提醒有关部门指示评核人和相关支援行政人员，阅读和重温相关指引，以助他们就撰写员工评核报告作出适当安排。

为确保表现管理制度稳妥施行，部门首长 / 职系首长应密切监察员工的品行和表现，定期向他们提供意见，按情况尽早采取所需行动，例如发出劝谕信丶展开简易或正式纪律惩处丶终止聘用等。对于获晋升选拔委员会推荐而长期署任的人员，管方评审他们在署任期内的表现时，应尤其严谨。管方应给予他们足够机会，在较高职级展现所长，而督导人员则有责任指导他们，协助他们达到所需标准。当发现人员有弱点或需要加强的地方，应毫不含糊地及早清楚提示。此外，应妥善备存文件记录，以便管方采取适当管理措施，以及规划有关人员的发展需要。

年内，委员会收到某晋升选拔委员停止一名员工署理职位以方便行政任命的建议。虽然晋升选拔委员会报告已报备充分理据支持有关建议，但委员会发现，该晋升选拔委员会声称督导人员曾向该员指出其弱点，并加以忠告，但有关忠告却没有详细妥善记录在案。文件记录不完整，可能会引起有关员工质疑，也不利谋划该人员的发展需要。委员会已建议该部门作适当跟进，以及向该员提供职业辅导。相比之下，委员会欣悉另一个部门就一名工作表现记录欠佳的试用人员，能够妥善记录对该员展开的一系列管理措施。我们留意到，在发现该员出现力有不逮的迹象，其上司便马上采取行动，引导该员作出改善。该员除得到口头指导和辅导外，还收到书面建议需要改善的地方。管方为了让该员清楚知道自己的工作表现欠佳，就该员撰写评核期较短的特别评核报告，并与该员面谈，并暂停发放增薪以作示警。由于管方能采取循序渐进的管理措施，延长该员的试用期实为有理有据。委员会已向有关部门表示赞赏。

设立评核委员会是为了确保同一职级的评核标准一致，以求评级公允。根据《工作表现管理指引》，评核委员会须在评核标准出现差异时校平和调节评核报告的评级。评核委员会亦应就其对原有评级所作的调整提出具体意见。评核委员会对个别评核报告所提出的意见应妥为记录，有关副本亦应存放于受评人的评核报告档案内。

二零二一年，委员会欣悉评核委员会的运作大致畅顺有效。在部分个案中，委员会希望评核委员会能采取所需步骤，作出实际调整，而非纯粹记录认为某一评级过高的意见。我们发现在少数个案中，加签人 / 覆核人就评核人的评级作出调整，却没有提供理由。我们认为，有关人员如能就调整评级作简单解释，可以帮助管理层了解评级出现差异背后的理据。有关部门对我们的建议作出正面回应，并承诺会采取措施加强评核委员会的运作。

为配合和完善评核委员会的职能，管方必须根据评核委员会的意见和建议，适时采取恰当的跟进行动。某部门的评核委员会虽然认真作出评核并建议应向相关评核人员寻求解释，但委员会关注到该评核委员会的建议未获执行和跟进。委员会认为情况并不理想，因为评核委员会提出的意见可能对评核报告中的工作表现评核有影响。虽然该部门对我们就个别人选的查询作出回应，但我们建议该部门加强评核委员会的功能，确保评核人对人员作出的表现评核能与有关职级订明的标准完全一致。

委员会一直主张订定全面的员工发展策略，包括为各级员工制订周详的事业发展职位调派政策和有系统的培训计划。完善的员工发展计划有助提升员工的才能，让他们作好准备承担更多不同职责，亦有助建立人才库，令部门员工能顺利接任。为此，职系管方有责任确保员工有适当的调职安排，以达致发展事业，增进阅历和获取经验的目的。

年内，委员会发现各局 / 部门有些人员长时间留在同一岗位。尽管这些情况通常是出于迫切的服务或运作需要，但委员会认为职系管方应有更积极的行动。有一些个案是有关人员本身不愿意接受新岗位。鉴于职位调派应由管方主导，委员会认为，对于那些已留在同一岗位太长时间但表示不希望调职的人员，职系管方也应检视有关个案。职系管方固然应与职系人员保持沟通以了解他们的意愿，但为配合运作和服务需要，管方对调职安排的主导权不应受影响。职系管方应向有关人员强调职位调派的好处，并激励他们增广阅历，提升晋升竞争力。