表现管理及员工培育

在任何机构，发掘人才都是推动发展的助燃器，而管控员工的工作表现则是维持机构质素的保证。管理员工的工作表现是需要持续经营，尤其是政府的公务员，因为牵涉公众利益和需要问责。公务员作为政府的骨干，肩负落实政府政策和为市民提供服务的责任。随着社会对政府的期望不断提升，有效的表现管理制度不但可以推动公务员队伍与时并进，对于政府不断改善管治和公共服务的质素，更形重要。

为有效推行健全管理表现的制度，部门和职系管方须订定合适的评核准则，以客观公正的方式，全面评核员工的工作表现。各级督导人员也有责任根据既定标准，适时评核和密切监察下属的工作表现。在审核各局／部门推荐晋升建议时，委员会一并检视候选人员的评核报告，从中查察评核表现制度是否妥为执行，或有否更进一步和改善的空间。随着政府对员工培训愈来愈重视，我们建议公务员事务局考虑应否强制规定，那些在管理下属或评核下属工作表现方面能力不足的人员，必须参加与人事管理相关的专题培训课程。

由于评核表格的设计是表现管理不可或缺的一环，委员会因此已建议一些部门检视过时的评核表格，务求能更清晰具体界定各工作表现评级的定义，以便评核人作出公平客观的评核。去年，有五个部门就评核表格内的晋升能力评级表作出修订，另有七个部门正检视评核报告表格的设计或评级表，务求能更切实反映有关职务的性质和要求。

在二零二二年，公务员学院为约6 600名人员举办了约160个有关工作表现管理原则和撰写表现评核报告技巧的培训课程，当中有48个培训班／简报会是专为21个部门编制，重点协助督导人员提升管理员工表现的技巧。在疫情期间，因应社交距离措施，超过50个培训课程转在网上举行，但师生之间仍能有效互动。此外，在二零二零年和二零二一年推出的网上学习资料和内容，学院亦有更新。学院又在二零二二年再度举办一个于二零二一年首次推出的培训课程，方便各职系主管获取或重温有关工作表现管理事宜的知识。这些以职系主管为对象的培训课程，正是委员会先前的建议。委员会欣悉课程受到欢迎，参与者亦认为课程适切有用。

委员会继续就各局／部门在管理员工工作表现方面需要改善的地方，向他们提供意见。以下段落载述委员会在二零二二年所提出部分值得注意的意见和建议。

管理员工工作表现是一个持续的过程，评核人须全面汇报受评人的工作表现和潜质，发掘和协助培育员工，好让最优秀的人员获得选拔晋升。就此，《公务员事务规例》第236条订有规定，要求在出现人事变动时，评核受评人在评核周期内表现的工作，不会受阻¹²。然而，委员会在审议一个部门提交的晋升建议时，注意到有一名人员获调职以署任职位，但其前督导人员并没有按照规定，在该人员调职前为其撰写工作表现评核报告，而该人员的现任督导人员所撰写的报告，则只涵盖该人员在署任期间的工作表现，以致在最新的评核周期内，该人员有五个月的工作没有得到评核。在同一个部门的另一个职系，有两名人员的前督导人员没有为他们撰写评核报告便已离职，最终，继任人员在撰写全年报告时，须补追前任人员的意见，以填补未作评核六个多月的间隙。员工的表现若长时间得不到评核，会阻碍需要全面评核员工工作表现的工作。虽然相关晋升选拔委员会可以根据有关人员过往的记录与现时的工作表现作一比较，加上晋升选拔委员会成员对有关人员的亲身认识，最终也能就他们的晋升资格作出周详的判断，但若评核报告出现空窗，难免会增加晋升选拔委员会审议的难度。鉴于同类问题一再发生，委员会已建议该部门采取适当措施，安排及要求评核人按规定在离开岗位前完成所有评核报告。

要有效管理员工表现，撰写评核报告最为重要。管理人员能利用撰写报告给予受评人意见，让他们得知持续改进和发展的方向。撰写评核报告不但可以在不同阶段量度员工的工作成果和发展步伐，评定员工的优点、弱点和潜能，亦可作为挑选合适人员担任不同工作的依据。然而，许多督导人员在撰写报告技巧方面培训不足，有部分个案，受评人在不同时期所得的评级和书面评语几乎一样。有评核人表示，受评人的主要职务在过去一年没有改变，故令他们难以给予新的评语。委员会认为，除了撰写一般的评语，评核人可以列举例子并加入事证，以支持受评人在执行指派工作应得的评级。受评人的品格和工作动力，以及受评人能否带动团队工作，也属不可忽视的重要范畴。受评人职位愈高，评核人愈须提供实证，作为评核的依据。如没有具体说明受评人的工作表现作为依据，会令推荐晋升的建议难以证明。在一份评核报告中，受评人的整体工作表现评级由「良好」被提升至「优异」，但评核人所作评语却与上两个评核周期的报告完全无异，既没有详细阐述提升评级至最高一级的原因，也没有说明该人员的工作表现有哪方面的进步。在另一宗个案中，对于一位早前被我们要求相关职系首长需要跟进的评核人，在去年仍然以相同的评语撰写两名人员的评核报告，委员会是感到失望的。

制订评核标准是部门首长／职系首长的职责，他们必须在撰写、加签或复核员工工作表现评核时，确保标准的一致性。根据现行三层架构的评核机制，加签人和复核人须根据事实，执行公正独立的评核工作。对此，委员会自然会期望他们在遇到评分过高或过低的情况时，会作出判断和调整，并按照《工作表现管理指引》的要求，阐明作出调整的理由，并向评核人和受评人作出说明。唯有如此，管理人员才算履行赋予他们需要公平客观评核员工工作表现的职责，而晋升选拔委员会才可以掌握实质依据，评估所有合资格候选人员工作表现的优劣，选出最优秀和合适的人员晋升，彰显公务员晋升选拔制度的公信力。

正如过去多年观察所得，评核过于宽松依然是委员会关注的问题。我们不时发现各局／部门的不同职系／职级，其评核报告整体评级获评为最高级别的比率偏高。部分评核人在评核报告中给予「优异」评级，是为了肯定有关人员的良好服务，而并非是员工工作表现的客观评分。在一些其他个案中，有候选人员的弱点或不足之处并没有在评核报告内反映，只是在进行晋升选拔时，有选拔委员会成员或委员会主席本人就候选人员的工作表现提供补充，有关问题才受到注意。评核人身为员工的直属上司，有责任熟习有关职级的评核标准。在一宗个案中，评核人评核一名人员在署任期间的工作表现时，错误采用了属较低实任职级的评核标准。在许多其他个案中，也出现报告内的评语与整体表现评级不符的情况。我们已提醒相关部门首长和职系首长多加留意以上情况，并敦促他们作出检视，查看上述问题是源于评核人的个人评核标准，还是因评核报告表格所订的评级描述不够清晰所致。如属后者，便应与公务员事务局联手检视和更新有关表格，以反映现时的工作要求。我们知道提出改动建议，须先咨询员工才实施。

除复核人外，我们亦鼓励各部门设立评核委员会，确保同一职级的评核标准一致，以求评级公允。在规模较大的局／部门或职系，由于参与评核员工表现的评核人／加签人数目众多，设立评核委员会尤其有用。若受评人被借调／调派至其他局／部门，其工作表现由其他职系的人员评核，而这些评核人未必熟悉受评人所属职系采用的评核标准，也适宜设立评核委员会。即使在同一部门，由于同一职级的受评人须履行各种不同的职责，所采用的评核标准亦不尽相同，评核委员会有助校平和调节员工工作表现的评核。

年内，委员会在一宗个案中注意到，尽管评核委员会知悉加签人的评语，指出有关人员需提升某项关键技能，但评核委员会却没有对有关人员在该项技能获取的最高评级作出校平或调整。虽然晋升选拔委员会一般需要考虑评核委员会的意见／评语，但本个案的晋升选拔委员会同意加签人的意见，决定需要更多时间进一步观察该人员的工作表现，因此不推荐该员实际晋升。在另一宗个案中，虽然复核人认为应下调一名人员的整体评级，而部门亦确认已通知评核人、加签人和受评人有关评核，但该项调整并没有记录在评核报告中，而评核报告档案内亦没有任何文件记录有关通知。委员会已建议有关部门采取补救措施，把所作的调整记录在员工的人事档案，一则是较为稳妥的做法，亦可避免日后出现任何争议。相较之下，委员会对另一个部门的评核委员会工作甚感满意，对其有条不紊的做法，以及就评核报告作出的具体评语／观察，印象尤为深刻。

培育员工是人力资源管理的重要一环，有助机构提升及发展员工的技能和能力，配合其目标，使机构在有关领域保持竞争力，傲视群伦。同样道理，建立一支充分了解业务发展趋势和最佳做法的公务员队伍，对于实现各局／部门的目标至关重要。如果团队适应力强，处事专业，而且拥有环球／地区视野，他们就能随机应变，应付多变的环境和未来的挑战。各局／部门若能锐意精心培育员工，不单有助吸纳人才，员工也会培养出强烈的责任感和上进心，最终定能建立稳健的人才库，令接任安排更加顺利。

委员会一直主张订定全面的员工培育策略，包括为各级员工制订周详的事业发展职位调派政策和有系统的培训计划。公务员事务局局长定期联同相关的常任秘书长和部门首长，亲自督导首长级人员的接任计划，委员会亦倡议当局能为其他职级规划接任安排。我们建议部门和职系管方尽早物色和栽培有潜质的人员，通过调职安排及专门培训，扩阔他们的阅历。有时候或按需要采取更进取的做法，例如提拔较具潜质的人员让他们尝试负起较高职责的考验。

委员会欣悉各局／部门认真听取我们的意见，并乐见这些努力取得突破性成果，以下例子正是最佳说明。有部门连续四年没有足够合资格人员可供推荐晋升某职级，为解决问题，部门制订了特别培训计划，并重组部分职务，以提供途径让有关职级的人员取得所需资格。经过数年努力，该部门现已有一批符合资格的人选，随时可供调派接掌高一级的职务。委员会对职系管方采取措施，加强其职系人员的专业知识予以赞赏。有设计周详的在职培训，加上设有跨职责组别的调任安排，均是取得满意成果的关键。另一个部门亦有积极回应我们就职系人手老化问题所提出的意见。在上一轮晋升选拔工作中，合资格而将届退休年龄人员所占的份额已显著下降。合资格人员的年龄分布得到改善，是因为该部门推行了有效的措施，例如增加事业发展职位调派的次数，让有关人员增进知识及经验等。另有部门辖下的两个职系一直面对严重的人手老化和接任问题，需借助继续受雇机制，以维持部门运作和服务。委员会乐见该部门努力不断透过增加招聘次数，推出稳健的人才培育策略，以及实施包含本地、国内和其他地区培训的事业发展计划，在近期的晋升选拔工作中逐步把人才库扩大。去年，该部门终于能够物色足够人员，出任有关职系各个晋升职级的所有空缺，只有最高的两个职级需多进行一次继续受雇遴选留任的人员，显示部门努力的成果。

至于其他同样面对接任问题的职系／职级，委员会已提醒有关部门尽早作出应对。委员会审议某部门提交的多项晋升建议时，发现有不少空缺未获填补。该部门提出了两个理由：一方面，身处较低职级的人员不愿意为取得晋升所需的专业／技术资历而接受进一步培训；另一方面，部分合资格人员选择退出晋升选拔行列。委员会建议有关职系管方主动找出员工缺乏晋升意愿的背后理由，并考虑增加员工工作的工种，激励员工追求个人和事业发展。对于遇到挫折，多次尝试也未能取得所需资历的人员，部门应为他们提供更多指导和协助。有关部门向委员会保证，管方会安排更频密的部门培训课程，当员工在所属职级累积足够的服务年资后，可适时安排他们接受培训。我们鼓励有关部门留意所采取措施的成效，并探讨更多创新方法，激励员工争取晋升。

另一个部门亦面对同样问题，没有足够的合资格人选填补所有空缺。在这个个案中，由于认可培训机构提供的培训名额有限，限制了部门对员工的培训。为解决问题，我们建议公务员事务局联同该部门及其所属政策局，研究是否有其他替代方法或途径。

有一个职系的个案，我们注意到上一次举行晋升选拔工作时，较为资深的人员当中有超过三分之一表示有意留任自己现时的职级。而在另一个部门，有某个职系的其中两个晋升职级，去年选择退出晋升选拔行列的合资格人员比率，分别激增至40%和50%。退出晋升选拔行列的人员比率高企，会妨碍管方规划人手和调配人员，亦不利维持服务质素。委员会已要求有关部门尽力找寻更有效方法，鼓励人员争取晋升，并增加培训和职位调派机会，加快有发展潜质人员的晋升步伐。