表現管理及員工培育

在任何機構，發掘人才都是推動發展的助燃器，而管控員工的工作表現則是維持機構質素的保證。管理員工的工作表現是需要持續經營，尤其是政府的公務員，因為牽涉公眾利益和需要問責。公務員作為政府的骨幹，肩負落實政府政策和為市民提供服務的責任。隨著社會對政府的期望不斷提升，有效的表現管理制度不但可以推動公務員隊伍與時並進，對於政府不斷改善管治和公共服務的質素，更形重要。

為有效推行健全管理表現的制度，部門和職系管方須訂定合適的評核準則，以客觀公正的方式，全面評核員工的工作表現。各級督導人員也有責任根據既定標準，適時評核和密切監察下屬的工作表現。在審核各局／部門推薦晉升建議時，委員會一併檢視候選人員的評核報告，從中查察評核表現制度是否妥為執行，或有否更進一步和改善的空間。隨著政府對員工培訓愈來愈重視，我們建議公務員事務局考慮應否強制規定，那些在管理下屬或評核下屬工作表現方面能力不足的人員，必須參加與人事管理相關的專題培訓課程。

由於評核表格的設計是表現管理不可或缺的一環，委員會因此已建議一些部門檢視過時的評核表格，務求能更清晰具體界定各工作表現評級的定義，以便評核人作出公平客觀的評核。去年，有五個部門就評核表格內的晉升能力評級表作出修訂，另有七個部門正檢視評核報告表格的設計或評級表，務求能更切實反映有關職務的性質和要求。

在二零二二年，公務員學院為約6 600名人員舉辦了約160個有關工作表現管理原則和撰寫表現評核報告技巧的培訓課程，當中有48個培訓班／簡報會是專為21個部門編制，重點協助督導人員提升管理員工表現的技巧。在疫情期間，因應社交距離措施，超過50個培訓課程轉在網上舉行，但師生之間仍能有效互動。此外，在二零二零年和二零二一年推出的網上學習資料和內容，學院亦有更新。學院又在二零二二年再度舉辦一個於二零二一年首次推出的培訓課程，方便各職系主管獲取或重溫有關工作表現管理事宜的知識。這些以職系主管為對象的培訓課程，正是委員會先前的建議。委員會欣悉課程受到歡迎，參與者亦認為課程適切有用。

委員會繼續就各局／部門在管理員工工作表現方面需要改善的地方，向他們提供意見。以下段落載述委員會在二零二二年所提出部分值得注意的意見和建議。

管理員工工作表現是一個持續的過程，評核人須全面匯報受評人的工作表現和潛質，發掘和協助培育員工，好讓最優秀的人員獲得選拔晉升。就此，《公務員事務規例》第236條訂有規定，要求在出現人事變動時，評核受評人在評核周期內表現的工作，不會受阻¹²。然而，委員會在審議一個部門提交的晉升建議時，注意到有一名人員獲調職以署任職位，但其前督導人員並沒有按照規定，在該人員調職前為其撰寫工作表現評核報告，而該人員的現任督導人員所撰寫的報告，則只涵蓋該人員在署任期間的工作表現，以致在最新的評核周期內，該人員有五個月的工作沒有得到評核。在同一個部門的另一個職系，有兩名人員的前督導人員沒有為他們撰寫評核報告便已離職，最終，繼任人員在撰寫全年報告時，須補追前任人員的意見，以填補未作評核六個多月的間隙。員工的表現若長時間得不到評核，會阻礙需要全面評核員工工作表現的工作。雖然相關晉升選拔委員會可以根據有關人員過往的記錄與現時的工作表現作一比較，加上晉升選拔委員會成員對有關人員的親身認識，最終也能就他們的晉升資格作出周詳的判斷，但若評核報告出現空窗，難免會增加晉升選拔委員會審議的難度。鑑於同類問題一再發生，委員會已建議該部門採取適當措施，安排及要求評核人按規定在離開崗位前完成所有評核報告。

要有效管理員工表現，撰寫評核報告最為重要。管理人員能利用撰寫報告給予受評人意見，讓他們得知持續改進和發展的方向。撰寫評核報告不但可以在不同階段量度員工的工作成果和發展步伐，評定員工的優點、弱點和潛能，亦可作為挑選合適人員擔任不同工作的依據。然而，許多督導人員在撰寫報告技巧方面培訓不足，有部分個案，受評人在不同時期所得的評級和書面評語幾乎一樣。有評核人表示，受評人的主要職務在過去一年沒有改變，故令他們難以給予新的評語。委員會認為，除了撰寫一般的評語，評核人可以列舉例子並加入事證，以支持受評人在執行指派工作應得的評級。受評人的品格和工作動力，以及受評人能否帶動團隊工作，也屬不可忽視的重要範疇。受評人職位愈高，評核人愈須提供實證，作為評核的依據。如沒有具體說明受評人的工作表現作為依據，會令推薦晉升的建議難以證明。在一份評核報告中，受評人的整體工作表現評級由「良好」被提升至「優異」，但評核人所作評語卻與上兩個評核周期的報告完全無異，既沒有詳細闡述提升評級至最高一級的原因，也沒有說明該人員的工作表現有哪方面的進步。在另一宗個案中，對於一位早前被我們要求相關職系首長需要跟進的評核人，在去年仍然以相同的評語撰寫兩名人員的評核報告，委員會是感到失望的。

制訂評核標準是部門首長／職系首長的職責，他們必須在撰寫、加簽或覆核員工工作表現評核時，確保標準的一致性。根據現行三層架構的評核機制，加簽人和覆核人須根據事實，執行公正獨立的評核工作。對此，委員會自然會期望他們在遇到評分過高或過低的情況時，會作出判斷和調整，並按照《工作表現管理指引》的要求，闡明作出調整的理由，並向評核人和受評人作出說明。唯有如此，管理人員才算履行賦予他們需要公平客觀評核員工工作表現的職責，而晉升選拔委員會才可以掌握實質依據，評估所有合資格候選人員工作表現的優劣，選出最優秀和合適的人員晉升，彰顯公務員晉升選拔制度的公信力。

正如過去多年觀察所得，評核過於寬鬆依然是委員會關注的問題。我們不時發現各局／部門的不同職系／職級，其評核報告整體評級獲評為最高級別的比率偏高。部分評核人在評核報告中給予「優異」評級，是為了肯定有關人員的良好服務，而並非是員工工作表現的客觀評分。在一些其他個案中，有候選人員的弱點或不足之處並沒有在評核報告內反映，只是在進行晉升選拔時，有選拔委員會成員或委員會主席本人就候選人員的工作表現提供補充，有關問題才受到注意。評核人身為員工的直屬上司，有責任熟習有關職級的評核標準。在一宗個案中，評核人評核一名人員在署任期間的工作表現時，錯誤採用了屬較低實任職級的評核標準。在許多其他個案中，也出現報告內的評語與整體表現評級不符的情況。我們已提醒相關部門首長和職系首長多加留意以上情況，並敦促他們作出檢視，查看上述問題是源於評核人的個人評核標準，還是因評核報告表格所訂的評級描述不夠清晰所致。如屬後者，便應與公務員事務局聯手檢視和更新有關表格，以反映現時的工作要求。我們知道提出改動建議，須先諮詢員工才實施。

除覆核人外，我們亦鼓勵各部門設立評核委員會，確保同一職級的評核標準一致，以求評級公允。在規模較大的局／部門或職系，由於參與評核員工表現的評核人／加簽人數目眾多，設立評核委員會尤其有用。若受評人被借調／調派至其他局／部門，其工作表現由其他職系的人員評核，而這些評核人未必熟悉受評人所屬職系採用的評核標準，也適宜設立評核委員會。即使在同一部門，由於同一職級的受評人須履行各種不同的職責，所採用的評核標準亦不盡相同，評核委員會有助校平和調節員工工作表現的評核。

年內，委員會在一宗個案中注意到，儘管評核委員會知悉加簽人的評語，指出有關人員需提升某項關鍵技能，但評核委員會卻沒有對有關人員在該項技能獲取的最高評級作出校平或調整。雖然晉升選拔委員會一般需要考慮評核委員會的意見／評語，但本個案的晉升選拔委員會同意加簽人的意見，決定需要更多時間進一步觀察該人員的工作表現，因此不推薦該員實際晉升。在另一宗個案中，雖然覆核人認為應下調一名人員的整體評級，而部門亦確認已通知評核人、加簽人和受評人有關評核，但該項調整並沒有記錄在評核報告中，而評核報告檔案內亦沒有任何文件記錄有關通知。委員會已建議有關部門採取補救措施，把所作的調整記錄在員工的人事檔案，一則是較為穩妥的做法，亦可避免日後出現任何爭議。相較之下，委員會對另一個部門的評核委員會工作甚感滿意，對其有條不紊的做法，以及就評核報告作出的具體評語／觀察，印象尤為深刻。

培育員工是人力資源管理的重要一環，有助機構提升及發展員工的技能和能力，配合其目標，使機構在有關領域保持競爭力，傲視群倫。同樣道理，建立一支充分了解業務發展趨勢和最佳做法的公務員隊伍，對於實現各局／部門的目標至關重要。如果團隊適應力強，處事專業，而且擁有環球／地區視野，他們就能隨機應變，應付多變的環境和未來的挑戰。各局／部門若能銳意精心培育員工，不單有助吸納人才，員工也會培養出強烈的責任感和上進心，最終定能建立穩健的人才庫，令接任安排更加順利。

委員會一直主張訂定全面的員工培育策略，包括為各級員工制訂周詳的事業發展職位調派政策和有系統的培訓計劃。公務員事務局局長定期聯同相關的常任秘書長和部門首長，親自督導首長級人員的接任計劃，委員會亦倡議當局能為其他職級規劃接任安排。我們建議部門和職系管方盡早物色和栽培有潛質的人員，通過調職安排及專門培訓，擴闊他們的閱歷。有時候或按需要採取更進取的做法，例如提拔較具潛質的人員讓他們嘗試負起較高職責的考驗。

委員會欣悉各局／部門認真聽取我們的意見，並樂見這些努力取得突破性成果，以下例子正是最佳說明。有部門連續四年沒有足夠合資格人員可供推薦晉升某職級，為解決問題，部門制訂了特別培訓計劃，並重組部分職務，以提供途徑讓有關職級的人員取得所需資格。經過數年努力，該部門現已有一批符合資格的人選，隨時可供調派接掌高一級的職務。委員會對職系管方採取措施，加強其職系人員的專業知識予以讚賞。有設計周詳的在職培訓，加上設有跨職責組別的調任安排，均是取得滿意成果的關鍵。另一個部門亦有積極回應我們就職系人手老化問題所提出的意見。在上一輪晉升選拔工作中，合資格而將屆退休年齡人員所佔的份額已顯著下降。合資格人員的年齡分布得到改善，是因為該部門推行了有效的措施，例如增加事業發展職位調派的次數，讓有關人員增進知識及經驗等。另有部門轄下的兩個職系一直面對嚴重的人手老化和接任問題，需借助繼續受僱機制，以維持部門運作和服務。委員會樂見該部門努力不斷透過增加招聘次數，推出穩健的人才培育策略，以及實施包含本地、國內和其他地區培訓的事業發展計劃，在近期的晉升選拔工作中逐步把人才庫擴大。去年，該部門終於能夠物色足夠人員，出任有關職系各個晉升職級的所有空缺，只有最高的兩個職級需多進行一次繼續受僱遴選留任的人員，顯示部門努力的成果。

至於其他同樣面對接任問題的職系／職級，委員會已提醒有關部門盡早作出應對。委員會審議某部門提交的多項晉升建議時，發現有不少空缺未獲填補。該部門提出了兩個理由：一方面，身處較低職級的人員不願意為取得晉升所需的專業／技術資歷而接受進一步培訓；另一方面，部分合資格人員選擇退出晉升選拔行列。委員會建議有關職系管方主動找出員工缺乏晉升意願的背後理由，並考慮增加員工工作的工種，激勵員工追求個人和事業發展。對於遇到挫折，多次嘗試也未能取得所需資歷的人員，部門應為他們提供更多指導和協助。有關部門向委員會保證，管方會安排更頻密的部門培訓課程，當員工在所屬職級累積足夠的服務年資後，可適時安排他們接受培訓。我們鼓勵有關部門留意所採取措施的成效，並探討更多創新方法，激勵員工爭取晉升。

另一個部門亦面對同樣問題，沒有足夠的合資格人選填補所有空缺。在這個個案中，由於認可培訓機構提供的培訓名額有限，限制了部門對員工的培訓。為解決問題，我們建議公務員事務局聯同該部門及其所屬政策局，研究是否有其他替代方法或途徑。

有一個職系的個案，我們注意到上一次舉行晉升選拔工作時，較為資深的人員當中有超過三分之一表示有意留任自己現時的職級。而在另一個部門，有某個職系的其中兩個晉升職級，去年選擇退出晉升選拔行列的合資格人員比率，分別激增至40%和50%。退出晉升選拔行列的人員比率高企，會妨礙管方規劃人手和調配人員，亦不利維持服務質素。委員會已要求有關部門盡力找尋更有效方法，鼓勵人員爭取晉升，並增加培訓和職位調派機會，加快有發展潛質人員的晉升步伐。