第四章

晋升和人力资源管理

4.1
公务员队伍以晋升方式填补较高职级空缺，是行之有效的机制，为公务员提供发展事业机会，建立晋升阶梯，并有利各局／部门的员工接任和畅顺运作。公务员的晋升以能者居之和公平竞争为原则，必须靠自己的能力争取。晋升不是既有的权利，也不是对长期服务者的奖励。委员会就晋升选拔建议提出的意见，有助政府通过透明公正的程序，甄选和推荐优秀的公务人员晋升。
二零二三年经委员会提供意见的晋升选拔建议
4.2
年内，委员会就763项晋升选拔建议提供意见，创近年新高。晋升选拔结果报告大多内容清晰、书写合宜。委员会亦喜见各局／部门整体上继续遵行相关的《公务员事务规例》及既定的规则和程序。过去五年，经委员会提供意见的晋升选拔建议数目如下︰
2019年至2023年经委员会提供意见的晋升选拔建议数目
人力资源管理
4.3
人力资源管理采用按部就班和有策略的方法，评核及审视员工的工作表现。良好的人力资源管理措施有助实现机构目标，提高服务生产力和质素。委员会在审核晋升选拔建议时，如发现局／部门的人力资源管理措施有不足之处，会提出意见。本章载述委员会的一些具体意见，供各局／部门参考。
4.4
晋升是对有能力和表现优秀公务人员的肯定，他们需要展示在各方面都能胜任较高职级职务的要求才可获晋升。同时，晋升可鼓励有抱负的公务人员不断改善、致力求进。为了让有能力的公务人员发挥潜能和满足他们对晋升的期望，各局／部门应充分善用现有的职位空缺，让优秀的公务人员可早日获得擢升，这点至为重要。
4.5
委员会明白在一些晋升选拔工作中，会有小量空缺因各种合理原因而未获填补，例如合适人选不足。然而，如果部门缺乏充分理据而没有适时填补所有可作晋升的空缺，或是在进行晋升选拔工作后仍有颇大比例可作晋升的空缺未获填补，我们会采取跟进行动。举例而言，委员会留意到某部门在确切厘定晋升生效日期方面出现混淆不清的情况，以致可作晋升的空缺长时间未获填补，令获推荐晋升的一名公务人员一直不必要地等待。在委员会秘书处查询后，最终该人员的晋升日期可以提前生效。委员会已要求该部门提醒负责相关工作范畴的公务人员，在日后进行晋升选拔工作时要清晰了解相关的政策和规定。
4.6
委员会特别关注到在另一些个案中，即使部门有足够合资格且能干的人选，但在连续几年的晋升选拔工作，仍有不少可供晋升的空缺未获填补。个案 4A和个案 4B说明需要相关部门管方着手解决的情况。

个案 4A
过去数年，某职系内两个职级的晋升选拔工作中均未能物色到足够人员填补所有待填补的空缺。这个问题于二零二三年仍然持续，在该两个职级在晋升选拔工作后，仍有超过一半的空缺未获填补。

值得注意的是，虽然有一批符合资格的人选在评核期内表现优异，但皆不获推荐长期署任以测试其是否胜任较高职级。然而，这些未获推荐的人选当中，有部分过往曾获部门安排断断续续地作短期署任，每次六个月，以填补人手空缺。这些人选在晋升选拔中却未获正式推荐署任可供晋升空缺，实在不明所以。

委员会表达关注后，部分原本落选的公务人员经重新审视后获推荐长期署任，以测试他们是否能履行较高职级的职责。尽管未获填补的空缺数目有所减少，委员会已要求部门管方认真检视其人力资源管理措施，并按《公务员事务规例》所规定的甄选程序安排署任，尽量避免间歇性的短期署任。在日后的晋升选拔工作中亦应检视甄选标准，推荐更多有潜质的优秀人选署任可供晋升空缺以测试是否胜任较高职级，尽早填补空缺。

个案 4B
在一个部门的若干职级，虽然有合资格的优秀人选可供考虑晋升，但在二零二三年的晋升选拔工作中仍然有大量空缺未获填补，占待填补空缺的总数高达五成。委员会注意到，出现这种情况的原因之一，是这些未获填补空缺当中，有大部分是过去数年为推行各项措施而开设的新职位，该部门可能无法在单一次晋升选拔工作中填补所有空缺。不过，委员会也注意到，该部门把培训要求列为晋升准则之一。结果，超过五成相关公务人员未能符合这项要求，因而限制了符合资格获考虑晋升的人选数目，令问题恶化。

与个案4A相似，这部门同样安排不获推荐人选以短期署任方式填补原可供晋升的空缺，从而应付个别办公室的运作需要。委员会注意到，基于运作上的原因，这些署任安排通常会持续一段颇长时间，即直至翌年晋升选拔工作结束为止。

在委员会提出意见后，更多合资格的人选获重新检视，并正式被推荐长期署任可供晋升空缺。此举有助减少部门为运作需要而安排大量落选的公务人员长时间署任空缺。

该部门高层管理人员听取委员会的意见后，予以积极回应，加强人力资源管理措施，并承诺在日后进行的晋升选拔工作中，逐步减少未获填补空缺的百分比。此外，该部门还采取了更多措施，鼓励和协助相关职系人员达到既定的培训要求，以增加合资格人选的数目。委员会对该部门的努力予以赞赏。

高层管理人员不应忽视晋升选拔过程中空缺不获填补的深远影响，因为此举既不利于员工发展和接任计划，更会影响员工士气。

4.7
培育员工是人力资源管理不可或缺的一环。委员会一直主张订定全面的员工培育策略，包括为各级员工的事业发展而制订周详的职位调派政策和有系统的培训计划。完善的员工发展计划有助提升员工的工作表现和才能，让他们作好准备承担更多不同职责，亦有助部门就员工接任建立人才库。
4.8
年内，委员会发现一些极具潜质和能力的人选因其阅历不足或被派驻的职位缺乏考验而不获推荐晋升。虽然为配合部门运作需要，公务人员的职位调派有时或会未能如期作出安排，但无论如何，职系管方必须在确保部门能有效运作的同时，尽量顾及个别公务人员的事业发展需要，务求在两者之间取得平衡。个案4C和个案4D说明在评核有关人选的晋升资格时，不应过于着重其职位调派记录。

Case 4C
在晋升选拔过程中，委员会发现当中一名人选被确认为极具潜质，能胜任较高职级的职责，却因为他在现时职位无须管理下属，未能全面测试其员工管理能力，而不予推荐晋升。

通过职位调派增加公务人员阅历，是管方的责任，因此在考虑公务人员的晋升资格时，不应过度强调他们在某方面因未经考验而未能评估的工作表现。应委员会的要求，有关部门修订了对该名人选的建议，让其署任高一级职位接受测试，而他的员工管理技巧亦可在署任期间得到评核。

个案 4D
在另一项晋升选拔建议中，委员会留意到即使有空缺需待填补，一批实力相若的公务人员仍未获推荐晋升，理由是他们阅历不足或所履行的职责要求较低。

一如个案4C，委员会认为公务人员工作阅历不足或出任职务要求较低的岗位，是管方而非该人员可以控制的，因此不应过度影响其晋升资格。应委员会要求，该些公务人员的晋升资格被重新检视，最终获得推荐长期署任以测试他们能力的机会。

职系管方应制订全面的职位调派计划，为职系人员提供公正、平等的机会，让他们接触各种工作范畴及不同工作环境，从而培育足够合资格晋升的人才。

4.9
委员会在审议另一项建议时，发现某职级的大部分公务人员被评为缺乏所需的专业知识和才能，以致他们的晋升前景受到限制。个案4E载述有关情况。

个案 4E
由于该职系对其职系人员的责任和才能要求甚高，被考虑的人选须明显具备潜能及所需特质才可获选试任高一级职位。尽管很多合资格人选工作表现优良，在最近的评核报告中整体工作表现亦获评为「优异」或「良好」(即六个等级中的最高两级)，但经督导人员评核，他们仍需在实任职级累积经验。在相关的晋升选拔建议中，有关人选因此不获推荐长期署任，导致大部分可供晋升空缺未获填补。

委员会亦留意到，有关晋升职级中未获填补空缺的百分比由二零二零年约30%上升至二零二三年70%的高水平。委员会对有关职系所需的专业知识及才能并无异议，但关注到在有空缺需待填补的情况下，为何不让工作表现优良的合资格人选署任更高职级，藉此测试他们的能力。

当较低职级连年出现大量空缺未获填补，这现象会对较高职级的接任计划构成不良影响，亦突显有关部门培育人才工作的不足。委员会明白部门一直有为具潜质的公务人员提供紧密指导、安排合适的职位调派和委以富挑战性的工作，藉此让他们做好准备承担较高职级的职责，但我们已建议部门密切监察人手状况，并贯彻执行有关措施以应付接任需要。

4.10
在晋升选拔工作中，偶尔会出现个别公务人员选择退出晋升选拔行列的情况，导致可供考虑的合资格人选数目减少。委员会认为，有关职系管方不应低估这个情况的影响。他们应主动找出有关员工不愿晋升的理由，并尽力激励他们追求个人和事业发展。
4.11
接任计划是全面的人力资源管理策略中另一不可或缺的环节。良好的接任计划是确保接任安排畅顺的必要条件，尤以各局／部门的首长级人员为然。不少合资格公务人员因将届退休年龄，而没有足够时间证明是否适合担任更高职位，限制了晋升选拔工作中可供甄选的能干人选数目。我们从个案4F可见在首长级人员接任方面遇到的重大困难。

个案 4F
有一部门出现重大的接任问题。在六名首长级薪级第1点及以上的在职公务人员中，有五人将于短短10个月内退休，令可供考虑接任高级首长级职位的合资格人选受到限制。其中一个职级的晋升选拔工作更未能觅得任何接任人选。有见相关首长级人员即将退休，该部门不得不从速进行继续受雇遴选工作，考虑延长即将退休人员的服务，以应付运作和接任需要。

这种情况极度不可取。得悉聘任当局曾就这情况多次提出意见，若该部门予以采纳，并及时进行晋升选拔工作，上述情况本应可以避免。个案中阐述的重大接任问题亦反映出部门在首长级公务人员接任的计划工作方面有待改善。

委员会已建议该部门的高层管理人员制订稳健的培训和事业发展计划，加快培育更多资历较浅但具有潜质的公务人员。委员会亦已提醒负责该部门内务管理的政策局密切监察部门内首长级公务人员的继任情况。

由于培育人才需时，高层管理人员应高瞻远瞩，及早推行员工接任计划。
4.12
评核及审视员工的工作表现是人力资源管理不可或缺的一环。部门／职系首长更负有整体责任，确保评核及审视辖下员工／职系工作表现的管理制度有效运作，使他们的工作表现得到适时、准确、全面、如实和客观的评核。过宽和过严的评核，都会扭曲评核及审视工作表现的目标。
4.13
年内，委员会发现部分职系的晋升选拔建议一如往年，评核报告整体评级获评为最高级别的百分比仍然偏高，不少评核人员依然倾向给予绝大多数合资格公务人员的工作表现相同评级。
4.14
委员会明白部门在考虑候选人的晋升资格不会只着眼于他们工作表现的评级，同时亦会兼顾其评核报告内的详细书面评语，就他们是否有能力和适合晋升作出全盘评估。不过，给予绝大多数合资格公务人员相同的工作表现评级，会难以从工作表现记录中识别出真正的优异者，从而作出理据充分的建议。评核受评人的工作表现时，应善用设有多个等级的评级表，按逐级渐进的区分方式进行评估，以表扬出众的成绩和识别不同的工作表现。如此一来，受评人便更能了解自己在同侪中的表现如何，从而力争进步空间。因此，委员会已要求相关局／部门向督导人员讲解全面如实撰写评核报告和确切反映下属工作表现的好处。
4.15
公务员的评核制度属三层架构，评核人、加签人和复核人须按事实和观察所得作出适时、如实和独立的评核。部门／职系首长有责任确保评核人／加签人／复核人清楚了解既定的评核标准，并予以应用在撰写、加签或复核下属的工作表现评核。然而，委员会在年内发现一些如下文个案4G及个案4H所载述的不足之处。

个案 4G
委员会在审核一项只有一个可作晋升空缺的晋升选拔建议时，注意到复核人在最近一次评核中只把一名受评人评为「可以胜任高一级的职责」，而其他受评人则全部被评为「尚未可以胜任」，包括另外两名在所有评核项目中均获评核人和加签人给予最高评级的受评人。评核报告显示该两名出色的受评人表现毫无缺点，但复核人的评核令人费解，或会使人对他们还需符合什么条件才能晋升感到疑惑。

评核公务人员是否适合晋升时，应只考虑该人员的表现、关键才能和潜质。工作表现评核应如实反映该人员在评核期内的表现，以便各局／部门妥善推行人才培育和接任计划等各项人力资源管理策略。其他不相关的因素，例如受评人的服务年资和是否有足够晋升空缺等，都不应予以考虑，以免导致表现优异人员被低估。

个案 4H
在另一项建议中，一名公务人员连续数年获评核人和加签人评为「清楚展示有能力承担高一级职位的职责」，但复核人却连续数次认为他「尚未可以胜任高一级的职责」。然而，该受评人对复核人的意见却一无所知，因此对多年来在年度晋升选拔工作中未获推荐颇感不服。

具透明度的评核制度要求复核人或管方如就评核人或加签人的评核持相反意见时，须向有关受评人清楚提出他们的意见。倘若一开始便这样做，应可避免不必要的猜疑和争议。

坦诚沟通对员工管理能否成功推行至关重要。及时向公务人员给予意见能引导他们发展和进步。

4.16
公务员事务局应委员会的要求，在二零二四年一月致函各局／部门，阐明复核人在评核及审视员工工作表现方面的重要角色，和就复核人对评核持不同意见时的适当处理方法等事宜。复核人是有效执行评核制度的最佳人选，而且责无旁贷。委员会相信各局／部门会继续与公务员事务局携手合作，培养公务员队伍任人唯才的文化。
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