年内，委员会注意到在一些副部门首长职级(首长级薪级表第3点)的晋升选拔建议中，合晋升资格的现任助理部门首长(首长级薪级表第2点)大多年龄为55岁或以上。由于他们的订明退休年龄为60岁，因此他们进一步晋升至高级首长级职位的机会甚微。委员会甚至注意到在其中一宗个案中，为数不多的合资格人员年龄相若，且全部都在同一天晋升至现任的助理部门首长职级，可被考虑晋升的人选范围更窄。
由于大部分助理部门首长职级人员差不多在同一时间退休，部门可能在短时间内流失大量经验丰富的领导人才，从而削弱部门的领导能力和首长级人员的接任安排。
为应对首长级人员的接任问题，委员会已向相关部门重申，他们须加大力度在各个非首长级职级物色年轻有为的人员并加以培育，以应付首长级人员的接任需要。部门宜培育不同年龄层的人才，并在其公务生涯早期便开始进行，从而扩大人才库，以便选拔最合适者肩负首长级的较重要职责。
第四章
第四章
晋升和人力资源管理 
4.1
公务员队伍以晋升方式填补较高职级空缺，是行之有效的机制，为公务员提供发展事业机会，建立晋升阶梯，并有利各局／部门的员工接任和畅顺运作。公务员的晋升以能者居之和公平竞争为原则，必须靠自己的能力争取。晋升不是既有的权利，也不是对长期服务者的奖励。委员会就晋升选拔建议提出的意见，有助政府通过透明公正的程序，甄选和推荐优秀的公务人员晋升。
二零二四年经委员会提供意见的晋升选拔建议
4.2
年内，委员会就732项晋升选拔建议提供意见。晋升选拔结果报告大多内容清晰、书写合宜。委员会亦喜见各局／部门整体上继续遵行相关的《公务员事务规例》及既定的规则和程序。过去五年，经委员会提供意见的晋升选拔建议数目如下︰
4.3
人力资源管理采用按部就班和有策略的方法来评核及审视员工的工作表现。良好的人力资源管理措施有助实现机构目标，提高服务生产力和质素。委员会在审核晋升选拔建议时，如发现局／部门的人力资源管理措施有不足之处，会提出意见。本章载述委员会的一些具体意见，供各局／部门参考。
善用需待填补空缺
4.4
晋升是对有能力和表现优秀公务人员的肯定，他们需要展示在各方面都能胜任较高职级职务的要求才可获晋升。同时，晋升可鼓励有抱负的公务人员不断改善、致力求进。为了让有能力的公务人员发挥潜能和满足他们对晋升的期望，各局／部门应充分善用现有的职位空缺，让优秀的公务人员可早日获得擢升，这点至为重要。
4.5
在去年的年报中，委员会关注到两个部门即使有足够合资格且能干的人选，但仍有不少可供晋升的空缺持续未获填补。为填补人手空缺，该两个部门亦安排了部分不获推荐的人选在长时间内断断续续地担任短期署任职务。
4.6
虽然每宗个案的问题错综复杂，背后的原因也可能不尽相同，但在晋升选拔程序中不填补空缺，既不利员工培育和接任计划，也会影响员工士气。该两个部门在听取委员会的意见后作出了积极回应，并在填补较高职级的空缺方面取得明显改善。有关情况详见个案4A和个案4B。
个案4A
某部门在二零二三年的晋升选拔工作结束后，某职系内两个职级的未获填补空缺数目占待填补空缺总数超过五成。在委员会表达关注后，该部门于二零二四年进行的两次晋升选拔工作中，部门的晋升选拔委员会致力物色更多合资格且表现优秀的人员，以测试他们是否胜任较高职级的职务。最终，约有三分之一的较高职级空缺未获填补，空缺比率较二零二三年显著下降。
尽管情况有所改善，但我们认为未获填补空缺的比率仍然相对较高，应有进一步下降的空间。有鉴于此，该部门承诺将分阶段降低该比率，目标是在未来数年内逐步降至不超过15%。
为填补暂时的人手空缺，该部门亦检视了其人力资源管理措施，并摒弃以往未按《公务员事务规例》规定进行恰当甄选程序，而长期安排间歇性短期署任的做法。
委员会喜见该部门迄今所作的努力，但亦敦促其高层管理人员继续监察相关问题的发展，并在发现任何不当之处时，采取有效措施予以纠正。委员会期望，在该部门的持续努力下，所有较高职级的空缺能在短期内循晋升选拔的途径填补。
尽管情况有所改善，但我们认为未获填补空缺的比率仍然相对较高，应有进一步下降的空间。有鉴于此，该部门承诺将分阶段降低该比率，目标是在未来数年内逐步降至不超过15%。
为填补暂时的人手空缺，该部门亦检视了其人力资源管理措施，并摒弃以往未按《公务员事务规例》规定进行恰当甄选程序，而长期安排间歇性短期署任的做法。
委员会喜见该部门迄今所作的努力，但亦敦促其高层管理人员继续监察相关问题的发展，并在发现任何不当之处时，采取有效措施予以纠正。委员会期望，在该部门的持续努力下，所有较高职级的空缺能在短期内循晋升选拔的途径填补。
个案4B
另一部门的情况更为令人鼓舞。该部门于二零二三年进行了三次晋升选拔工作，当中各职级未获填补空缺数目占待填补空缺总数约15%至50%不等，情况显然未如理想。在听取委员会的意见后，该部门推行了一系列人力资源管理措施，目标是在两年内将未填补空缺比率降至5%。
委员会喜见该部门在这方面的工作成效非常理想。在二零二四年的一次晋升选拔工作中，晋升选拔委员会成功物色到足够的合适人选，将较高职级的空缺悉数填补。至于另外两个晋升职级，仅有极少数空缺尚未填补，原因是部分不获推荐的人选需待进一步累积经验，才可获考虑测试其是否胜任较高职级的职务。
此外，该部门已尽可能避免在未经妥善遴选程序的情况下，安排不获推荐人选以署任方式填补空缺。只有在理据充分的情况下，该部门才会安排短期署任，以应付运作需要。
长远而言，该部门亦采取了一系列措施，例如制订更完善的培训计划和安排额外及指定的培训课程，协助和鼓励相关职系人员达到晋升所需的既定培训要求，以增加合资格人选的数目。
委员会欣见该部门致力处理有关问题，并鼓励他们继续保持良好表现。委员会期望相关职系日后能实现稳健的接任安排，确保人才源源不绝。
委员会喜见该部门在这方面的工作成效非常理想。在二零二四年的一次晋升选拔工作中，晋升选拔委员会成功物色到足够的合适人选，将较高职级的空缺悉数填补。至于另外两个晋升职级，仅有极少数空缺尚未填补，原因是部分不获推荐的人选需待进一步累积经验，才可获考虑测试其是否胜任较高职级的职务。
此外，该部门已尽可能避免在未经妥善遴选程序的情况下，安排不获推荐人选以署任方式填补空缺。只有在理据充分的情况下，该部门才会安排短期署任，以应付运作需要。
长远而言，该部门亦采取了一系列措施，例如制订更完善的培训计划和安排额外及指定的培训课程，协助和鼓励相关职系人员达到晋升所需的既定培训要求，以增加合资格人选的数目。
委员会欣见该部门致力处理有关问题，并鼓励他们继续保持良好表现。委员会期望相关职系日后能实现稳健的接任安排，确保人才源源不绝。
员工培育
4.7
培育员工是人力资源管理不可或缺的一环。委员会一直主张订定全面的员工培育策略，包括为各级员工的事业发展而制订周详的职位调派政策和有系统的培训计划。完善的员工培训和发展计划有助提升员工的工作表现和才能，让他们作好准备承担更多不同职责，亦有助部门就员工接任建立人才库。
4.8
年内，委员会发现有些空缺未能填补的原因是部门未有适时安排内部培训，导致可供考虑晋升的合资格人员数目受限。虽然碍于运作需要及培训资源有限，部门有时或未能作出相关培训安排，但部门必须在确保有效运作的同时，尽量顾及人员的事业发展需要，务求在两者之间取得适当平衡。个案4C和个案4D说明各局／部门不应忽视员工发展的重要性，必须视之为当前急务而拨出资源以应付培育员工的需要。
个案4C
鉴于某部门的运作需求独特，内部培训是人员掌握执行职务及发展事业所需之专门知识和技能的必要途径。然而，委员会从该部门的一次晋升选拔工作中留意到，不少人员未能取得属晋升条件之一的订明专业资格，原因是该部门在二零二三年没有安排所需的内部培训，最终导致人手短缺问题进一步加剧。
据该部门解释，由于其积极参与多项大型计划和活动，培训已改期至二零二四年年底进行。然而，委员会认为既然订明资格是晋升的必要条件，该部门便有责任确保所需的内部培训能适时进行，以配合员工的培育及接任计划。
委员会促请该部门尽快为受影响的人员安排必要的培训，以便他们能够取得订明资格，从而在下次晋升选拔工作中可获考虑晋升。为此，该部门已于二零二四年十一月完成培训，而所有相关人员已顺利取得订明资格。
本个案揭示了该部门在培训资源管理方面的不足之处，忽视了员工发展需求的重要性。委员会已请相关部门首长留意有关情况，并提醒负责培训的人员，确保迅速且有效地安排培训至为关键。此外，委员会亦要求该部门检视其培训政策和工作流程，以防止类似情况再次发生。
据该部门解释，由于其积极参与多项大型计划和活动，培训已改期至二零二四年年底进行。然而，委员会认为既然订明资格是晋升的必要条件，该部门便有责任确保所需的内部培训能适时进行，以配合员工的培育及接任计划。
委员会促请该部门尽快为受影响的人员安排必要的培训，以便他们能够取得订明资格，从而在下次晋升选拔工作中可获考虑晋升。为此，该部门已于二零二四年十一月完成培训，而所有相关人员已顺利取得订明资格。
本个案揭示了该部门在培训资源管理方面的不足之处，忽视了员工发展需求的重要性。委员会已请相关部门首长留意有关情况，并提醒负责培训的人员，确保迅速且有效地安排培训至为关键。此外，委员会亦要求该部门检视其培训政策和工作流程，以防止类似情况再次发生。
个案4D
与个案4C相似，另一部门因运作需要的特殊性，某职系人员须接受内部的专业培训并取得订明资格后方可晋升。委员会注意到，该部门在填补空缺上面对重大挑战，主要原因是缺乏资源进行内部培训。为应对其他更迫切的工作需求，只有少数合资格人员能被调拨提供内部培训，这导致可供晋升的合资格候选人数量不足。在连续数年的晋升选拔工作中，该职系的两个职级有超过一半的空缺未获填补。
我们亦留意到，具资格的培训人员须执行大量非核心职务，例如举办活动及处理其他行政工作，以致可提供内部培训的专业人手更为紧绌。
委员会建议该部门重新调配其人力资源，务求具资格的培训人员免于执行非核心职务，让他们可以专注履行主要职责，包括提供内部专业培训。该部门对建议予以积极回应，并正采取不同措施以解决相关问题，例如增聘非公务员合约雇员专责举办活动。委员会期望，该部门在提升培训能力后，能更好地满足其专业人员的事业发展需要。
我们亦留意到，具资格的培训人员须执行大量非核心职务，例如举办活动及处理其他行政工作，以致可提供内部培训的专业人手更为紧绌。
委员会建议该部门重新调配其人力资源，务求具资格的培训人员免于执行非核心职务，让他们可以专注履行主要职责，包括提供内部专业培训。该部门对建议予以积极回应，并正采取不同措施以解决相关问题，例如增聘非公务员合约雇员专责举办活动。委员会期望，该部门在提升培训能力后，能更好地满足其专业人员的事业发展需要。
培育员工对各局／部门的畅顺运作和接任计划可持续推行非常重要。高层管理人员应制订具策略性和全面性的培训计划，善用现有资源，并定期检视相关计划，以确保培训政策具成效和应变力。
安排署任
4.9
署任机制有助部门和职系管方评估人员是否适合实际升职，以及应付运作需要，填补暂时的人手短缺。至于在晋升选拔工作中获推荐长期署任的人员，部门必须适时作出署任安排，因为延误署任可能会对获推荐人员的事业发展造成不利影响。这对于接近订明退休年龄的人员尤为重要，因为他们可能因此未能符合随后晋升选拔中要求的12个月实际服务期而丧失晋升资格。就这方面而言，我们认为个案4E的情况并不理想。
个案4E
在二零二二年的一次晋升选拔工作中，某部门的晋升选拔委员会基于一位人员一贯卓越的工作表现，将其列为长期署任候补名单中的最前列位置，当中亦充份考虑到他约在两年后达到订明退休年龄的情况。然而，该部门非但没有按该长期署任候补名单的优先次序安排他尽早署任，反而只让他在部门当前的晋升选拔委员会召开前两个月才开始署任，甚至比其他优先次序较低的候补人员更迟。
当前的晋升选拔委员会考虑到该人员仅署任了一段短时间，并不信纳他已全面通过测试，认为他未足以实际晋升高一级以承担复杂而繁重的工作。因此，晋升选拔委员会建议他与所有其他候补人员一样继续署任。然而，由于该人员即将退休，此建议将使他不符合资格在下次的晋升选拔工作中获考虑实际升职。
虽然该部门声称在安排署任时应优先考虑部门的运作需要，并指该人员完全了解自己的情况，且将获准继续署任直至退休，但这种情况极不理想。若该部门能更周详地规划以履行候补名单的先后次序，本可避免此问题。
我们已促请该部门检视其人力资源管理措施，并改善人手规划，确保根据部门的晋升选拔委员会建议的优先次序，适时作出长期署任安排，从而保障人员的事业前途、提升员工士气，以及使接任计划有效推行。
当前的晋升选拔委员会考虑到该人员仅署任了一段短时间，并不信纳他已全面通过测试，认为他未足以实际晋升高一级以承担复杂而繁重的工作。因此，晋升选拔委员会建议他与所有其他候补人员一样继续署任。然而，由于该人员即将退休，此建议将使他不符合资格在下次的晋升选拔工作中获考虑实际升职。
虽然该部门声称在安排署任时应优先考虑部门的运作需要，并指该人员完全了解自己的情况，且将获准继续署任直至退休，但这种情况极不理想。若该部门能更周详地规划以履行候补名单的先后次序，本可避免此问题。
我们已促请该部门检视其人力资源管理措施，并改善人手规划，确保根据部门的晋升选拔委员会建议的优先次序，适时作出长期署任安排，从而保障人员的事业前途、提升员工士气，以及使接任计划有效推行。
采取积极且全面的方式应对员工发展需求，对确保公平、维持员工士气以及强化接任计划至关重要。
接任计划
4.10
接任计划是全面的人力资源管理策略的重要组成部分。良好的接任计划是确保接任安排畅顺的必要条件，尤以各局／部门的首长级人员为然。及早物色和培养年轻且具潜质的人员，对于培育未来领袖承担更大责任和满足公众期望至关重要。完善的员工培育计划有助进一步推动这方面的工作。
积极提升人员技能、扩阔他们的视野，并系统地培养多元且能干的人才，不但有利无缝接任，亦可确保公务员队伍的长远持续发展和工作成效。
4.11
委员会在审核晋升选拔建议时，留意到多个部门的首长级部门职系人员出现年龄相近的情况，这现象一而再对部门在接任方面构成挑战，正如案例4F所示。
个案4F
4.12
此外，委员会关注到初级首长级人员的退休时间相近，会对部门首长的继任安排产生连锁效应。在一些个案中，政府不得不根据继续受雇计划延长现任部门首长的任期，作为部门过渡时期的应对措施。
4.13
委员会已向相关部门和公务员事务局表达关注，强调确保部门首长的顺利接任极为重要。他们必须尽早制订部门首长的接任计划，并辅以完善的员工培训和发展计划。部门的晋升选拔委员会在选拔晋升人选时，也应注意人员的年龄是否集中在某个年龄层的问题，尤以初级首长级职级(例如首长级薪级表第1和第2点)为然。
积极主动且全面周详的接任计划是可持续领导的基石。当下致力培育年轻人才，可确保领导层将来后继有人，能应对各种挑战，并且在运作上精益求精。
评核及审视员工的工作表现
4.14
评核和审视员工的工作表现是人力资源管理的核心要素。部门／职系首长更负有整体责任，确保评核及审视辖下员工／职系工作表现的管理制度有效运作，使他们的工作表现得到适时、准确、全面、如实和客观的评核。过宽和过严的评核，都会扭曲评核及审视工作表现的目标。
4.15
委员会留意到，去年一些部门的评核报告普遍存在评核过宽的情况。部分部门甚至将整体表现的最高评级给予约三分之二的受评人。此举严重妨碍晋升选拔工作，难以识别真正表现优秀的人员，以及根据工作表现记录作出理据充分的建议。委员会已促请相关部门加强以下各项工作：
(a)
在有需要时检视评核标准；
(b)
推行措施提醒督导人员，公正和如实地作出理据充分的评核至为重要，并安排他们参加有关工作表现管理的培训；以及
(c)
不时监察和检视有关措施的成效。
4.16
公务员的评核制度属三层架构，评核人、加签人和复核人须按事实和观察所得作出适时、如实和独立的评核。其中，复核人在评核及审视员工的工作表现过程中扮演关键角色，包括监察评核标准，并在评核质素过低或与部门的评核标准不一致时，向评核人／加签人提出意见。若复核人对评核人或加签人的评核持不同意见，应向有关人员清楚阐述理由，并在必要时适当地调整评级。受评人应获告知相关调整或补充意见，以确保他们清楚了解自己的工作表现和需要改进的地方。然而，委员会就这方面的工作在年内发现一些不足之处，详见个案4G及个案4H。
个案4G
在审核某部门一宗晋升选拔建议时，委员会从上一个评核周期的个别评核报告中注意到，三名实力相若的人员中，两名获复核人评为可以胜任较高职级的职责，而另一人则被评为尚未可以胜任。然而，部门的晋升选拔委员会(由同一名复核人担任主席)在两个月后召开时，经比较三人的长处后，最终认为先前被评为尚未可以胜任的人员较其余两人更为优胜。
上述情况突显了评核过程需要更一致和全面的评估。在评估受评人员是否具备晋升条件时，复核人应通盘审视，考虑同一职级的所有人员，并深入评估相关人员是否具备较高职级所要求的各项能力和特质。如有需要，复核人应咨询相关的评核人和加签人，以获取更多资料和厘清不明确之处。此举有助确保准确识别表现出色的人员，并使部门的晋升选拔委员会在充分掌握资料后作出公正的决定。
上述情况突显了评核过程需要更一致和全面的评估。在评估受评人员是否具备晋升条件时，复核人应通盘审视，考虑同一职级的所有人员，并深入评估相关人员是否具备较高职级所要求的各项能力和特质。如有需要，复核人应咨询相关的评核人和加签人，以获取更多资料和厘清不明确之处。此举有助确保准确识别表现出色的人员，并使部门的晋升选拔委员会在充分掌握资料后作出公正的决定。
个案4H
委员会注意到在一些个案中，复核人对部分受评人的整体工作表现及／或晋升能力评级所表达的意见与评核人和加签人不一致。然而，这些分歧并未传达予受评人、评核人和加签人，令人对透明度产生关注。
尤其是受评人在未获告知这些分歧的情况下，无法了解自己的表现水平，这可能影响他们的专业发展、工作动力以及改进欠佳之处的能力。具透明度的评核制度不仅确保制度公平，更能让受评人掌握自己的发展进度。
除此之外，评核人和加签人须清楚了解评核标准，以此作为评级决定的依据。这有助确保评级标准一致，促进相互尊重和建设性对话，从而建立更透明且有效的评核过程。
部门／职系首长有责任确保评核人／加签人／复核人清楚了解既定的评核标准，并予以应用在撰写、加签或复核下属的工作表现评核。委员会已敦促有关部门提醒复核人严格遵守既定指引，并尽力履行职责，因为复核人责无旁贷，是有效执行评核制度的最佳人选。
尤其是受评人在未获告知这些分歧的情况下，无法了解自己的表现水平，这可能影响他们的专业发展、工作动力以及改进欠佳之处的能力。具透明度的评核制度不仅确保制度公平，更能让受评人掌握自己的发展进度。
除此之外，评核人和加签人须清楚了解评核标准，以此作为评级决定的依据。这有助确保评级标准一致，促进相互尊重和建设性对话，从而建立更透明且有效的评核过程。
部门／职系首长有责任确保评核人／加签人／复核人清楚了解既定的评核标准，并予以应用在撰写、加签或复核下属的工作表现评核。委员会已敦促有关部门提醒复核人严格遵守既定指引，并尽力履行职责，因为复核人责无旁贷，是有效执行评核制度的最佳人选。
沟通不仅是一种形式，更是职场中建立信任和促进理解的基础。在评核过程中，基于透彻且全面的评估提供坦诚反馈，能确保员工了解自己的表现，并激励他们追求更高的成就。
